SI... DE ACUERDO

COMO NEGOCIAR SIN CEDER.

· Gústenos o no, todos somos negociadores. La negociación es una realidad de la vida.

· La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros.

· La negociación es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo.

· Todas las personas quieren participar de decisiones sobre problemas que las afectan, pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otras .

· Cuando se negocia por lo regular las personas quedan: insatisfechas - cansadas o alienadas.

TIPO DE PERSONAS PARA NEGOCIAR

PERSONA SUAVE

· Procura evitar conflictos personales.

· Hace concesiones fácilmente.

· Quiere una solución amistosa.

Hay veces termina sintiéndose explotado y angustiado.

PERSONA DURA

· Ve todas las situaciones como un duelo de voluntades.

· Quien toma las posiciones más extremas y resista más tiempo ES LA QUE GANA.

· Aspira a ganar siempre.

· Acaba por emitir una respuesta dura que lo agota.

· Agota sus recursos humanos económicos y materiales.

· Lastima su relación con otra persona.

NEGOCIACION CON BASE EN POSICIONES

· Cada lado asume su posición.

· Argumenta en su favor.

· Hace concesiones para llegar a un compromiso.

· Los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas.

· Mientras más aclara su posición y la defiende contra el otro más se compromete con ella.

· Mientras trata de convencer al otro de no cambiar su posición inicial, la de negociador, más difícil será hacerlo.

· Su ego se identifica con su posición.

· Tiene intereses de “QUEDAR BIEN”.

· Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes.

· El acuerdo se hace más difícil-

· Se hace distribución mecánica de las diferencias entre las posiciones finales.

· No hay acuerdo satisfactorio entre las partes.

· La discusión sobre posiciones produce ineficiencia.

· Este tipo de negociación requiere de tiempo.

· Se quiere llegar a acuerdos que sean favorables personalmente.

* Posiciones tercas.

Engaño a la otra persona respecto a su punto

de vista

* Hace mínimas concesiones solo cuando es necesario proseguir la negociación.

· POSICIONES INDIVIDUALES CONTINUAS DECIDE.

* Qué ofrece.

* Qué rechaza y

* Cuánto concede.

· UTILIZA TACTICAS COMO.

* Demoras.

* Amenazas de rompimiento.

* La inmovilidad y otras semejantes.

· LA DISCUSIÓN SOBRE POSICIONES PONE EN PELIGRO UNA RELACIÓN

* Se convierte en un enfrentamiento de voluntades.

* Cada negociador expone lo que va hacer o lo que no va hacer.

* Diseñar juntos una solución aceptable se convierte en una batalla.

* Cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición, por medio de pura fuerza de voluntad “NO VOY A CEDER”.

* Surge la ira y el resentimiento.

* Tensiona las relaciones entre las partes y a veces la destruye.

* Los sentimientos amargos que se generan en uno de estos conflictos, pueden durar toda la vida. Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía peor, es mas grave.

Juntas directivas, asociaciones, sindicatos, cooperativas - fondo de empleados - juntas comunales - asambleas concejos municipales organismos nacionales - internacionales, etc.

SE PUDE PRESENTAR.

· Requerir que todos digan SI, pero que uno solo diga NO.

· A quien se le hace una concesión?.

· Formación de coaliciones entre las partes con intereses comunes con frecuencia más simbólicos que de fondo.

· Ante un ingente esfuerzo para ponerse de acuerdo sobre una posición, es mucho más difícil cambiarla.

· Es más difícil, cuando en la mesa de negociación no están presentes los superiores, jefes, quienes posteriormente dan o no su aprobación.

PROYECTO DE SOLUCION NEGOCIADA DE CONFLICTOS SEGÚN PRINCIPIOS

I. LAS PERSONAS

SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA.

· Los seres humanos no somos computadoras.

· Tienen emociones, valores, diferentes procedencias, diferentes puntos de vista

· Con percepciones diferentes, observan el mundo desde su punto de vista personal.

· Con problemas de comunicación.

· Los egos, acentúan posiciones individuales y que fácilmente se sienten amenazados.

· No interpretan lo que usted dice en la forma en que usted quiere y no quiere decir lo que usted entiende. “LOS MALOS ENTENDIDOS”.

· Las personas se apuntan victorias confirmando impresiones negativas, acusaciones.

· El ser humano es muy sensible.

· La susceptibilidad extremada.

= A un negociador le debe interesar su relación con la otra parte.

=Las personas deben verse como un colectivo empeñados en un trabajo hombro a hombro, atacando el problema y no atacándose mutuamente.

= No debe asociarse las personas con las situaciones o problemas.

= Debe tratarse el problema de las personas directamente y básicamente en tres categorías.

A. LA PERCEPCION.

· La comprensión sobre como piensa la otra parte no es la actividad más útil para solucionar un problema. Su manera de pensar es el problema.

· El conflicto no esta en la realidad objetiva sino en la mente de las personas.

· La verdad es un argumento más para tratar las diferencias.

· Los temores, aunque son infundidos, son temores reales y hay que tenerlos en cuenta.

· Las esperanzas, aunque son infundadas, pueden causar una guerra.

· Los hechos, aunque se verifiquen, pueden no contribuir en nada a la solución del problema

Es la realidad como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una solución.

· Póngase en el lugar del otro.

* Las personas perciben el mundo dependiendo del lugar donde sitúa.

* Se tiende a ver lo que se desea ver.

* Hay inclinación a seleccionar y a concentrarse en lo que confirma sus percepciones previas.

* Debe comprender con empatia el poder de su punto de vista y sentir la fuerza emocional con la que lo creen los demás.

* Suspender juicios, mientras ensaya sus puntos de vista.

*Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo con él.

· No deduzca sus intenciones con base en los temores.

Las personas tienden a suponer que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer.

· No culpe la otra persona por su problema

Culpar al otro es fácil, sobre todo cuando siente que de verdad usted tiene la culpa. La otra parte: Se pondrá a la ofensiva - no escuchara - resistirá - atacará.

· Comenten las mutuas percepciones

Sea explícito, franco y honesto para comunicarse con el otro, sobre lo que piensa, percibe o comprende

· Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones

Envíe mensajes diferentes al que el otro espera.

· Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso.

Si no se participa en el proceso, es poco probable que aprueben el resultado.

· Quedar bien : haga que sus propuestas compaginen con sus valores .

Se debe evitar la simulación - ridiculización - el resentimiento - la apariencia.

Se concilia de acuerdo a principios y con la autoimagen de los negociadores.

B. LA EMOCIÓN

En un fuerte desacuerdo los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras.

· Reconozca y comprenda las emociones, la del otro (s) y la suya (s)

El nerviosismo - temores - ira - esperanzas -sueños.

· Procurar que las emociones se hagan explícitas y reconocerlas como legitimas, enfocar la discusión hacia ellos.

· Permita que la otra parte se desahogue.

Ayudar a que el otro desahogue sus sentimientos, la ira, la frustración.

Cuando el otro habla, quédese en su sitio, permítale expresar sus quejas, haga silencio sin responder a sus ataques y sin interrumpirle la palabra.

· No reaccione ante un estallido emocional.

El desahogo de las emociones puede ser peligroso si se conduce a una reacción desmedida... puede resultar en una riña o batalla violenta.

· Use gestos simbólicos.

Actuaciones que pueden producir impacto emocional constructivo con otra parte.

(Darse la mano, un abrazo, una comida juntos, una manifestación de condolencia, una nota de pésame, tarjeta especial, un regalo, etc.)

C. COMUNICACIÓN

Sin comunicación no hay negociación

La negociación es un proceso de comunicación con la cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta.

Problemas de la comunicación

*Los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, no de manera que pueda ser comprendido. Hablan para impresionar al otro , tratan de echarle zancadilla se esfuerzan por convencer al otro o a que se dividan.

Están pendiente más del público.

*Aunque usted hable en forma directa y clara es posible que ella no lo escuche.

*Los malos entendidos.

La mala interpretación de lo escuchado.

El uso de un idioma diferente.

II. LOS INTERESES

En una negociación de conflictos debemos concentrarnos más en los intereses y no en las posiciones.

Pensar y hablar sobre las posiciones entre las partes, dan conflictos e impases sin solución inmediata.

La diferencia entre posiciones e intereses es fundamental.

· Los intereses definen el problema.

El problema básico es el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes.

· Los intereses motivan a las personas.

· Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivo

COMO SE INDENTIFICAN LOS INTERESES?

Las posiciones son fáciles de expresarlas clara, explícita y concretamente, los intereses pueden ser implícitos, intangibles, tal vez inconsistentes.

· Pregunte: “por qué?”

Analice cada una de las posiciones que asume el otro y pregúntese por qué?

Si lo hace el otro, diga con claridad que no pide justificación, sino una comprensión de sus necesidades, esperanzas, temores y deseos.

· Pregunte: “por qué no?” piense sobre la opción del otro.

Lo más útil de descubrir los intereses es identificar la decisión básica que la otra persona cree que usted le esta pidiendo y después preguntarle por qué no la han tomado. Cuáles son los intereses que le impiden hacerlo? De quién es la decisión?.

· Analice las consecuencias, como las vería la otra parte, de tomar o rechazar la decisión que usted le pide:

*IMPACTO EN MIS INTERESES.

Ganaré o perderé apoyo político?

Los colegas me criticarán o me alabarán?

*IMPACTO EN LOS INTERESES DEL GRUPO

Cuáles serán las consecuencias a corto, mediano y a largo plazo?

Cuáles serán las consecuencias económicas, políticas, legales, psicológicas, militares, etc.

Será un precedente bueno o malo?

Tomar esta decisión impedirá hacer algo mejor?

Es esta acción coherente con nuestros principios?

Cuáles serán los efectos sobre los partidarios externos y la opinión publica?

· Dese cuenta de que cada parte tiene interese múltiples.

Afectar acuerdos.

Efectuar acuerdos.

Intereses independientes.

Intereses compartidos.

· Los intereses más poderosos son las necesidades humanas.

Seguridad.

Bienestar económico.

Un sentido de pertenencia.

Reconocimiento.

Control sobre la propia vida.

· Hagan que sus intereses sean vivos

“Corríjame si estoy equivocado”

· Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema.

La preocupación por los propios intereses, no debe tener poca atención a los intereses de los otros.

· Exprese el problema antes que su respuesta

· Mire hacia adelante, no hacia atrás, qué quiere que suceda en el futuro?

El pasado sirve como diferencia para no caer en dificultades.

· Sea concreto pero flexible.

Es necesario saber a donde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas.

Si mañana la otra parte estuviera de acuerdo conmigo, sobre qué es lo que quiero que estemos de acuerdo ?

· Sea duro con el problema, y suave con las personas.

Es necesario comprometerse con sus intereses, defenderlos enérgicamente.

· Tratar de decidir en presencia del adversario , estrecha su visión, inhibe la creatividad y la confianza en si mismo.

· Reserve tiempo para pensar y buscar soluciones, que:

*Favorezcan los intereses compartidos.

*Concilien creativamante los intereses diferentes.

*Inventen opciones de beneficio mutuo.

III. OPCIONES

Ganar o perder es lo que se percibe, pero, ninguna de las partes quiere perder.

Obstáculos que impiden la invención de opciones.

1.JUICIOS PREMATUROS

El sentido crítico sobre los inconvenientes de una idea nueva.

El juicio inhibe la imaginación.

2 LA BUSQUEDA DE UNA SOLA RESPUESTA.

Un proceso de toma de decisiones es más prudente, cuando se puede seleccionar entre un gran número de posibles respuestas.

3. EL SUPUESTO DE QUE EL PASTEL ES DE TAMAÑO FIJO.

Todo o nada de lo que esta en discusión .

4. LA CREENCIA DE QUE “LA SOLUCION DEL PROBLEMA DE ELLOS ES DE ELLOS”.

Cada parte solo se preocupar por sus propios intereses.

“Nosotros tenemos bastantes problemas, que ellos se preocupen por los suyos”.

· Tratar de decidir en presencia del adversario estrecha su visión, inhibe la creatividad y la confianza en si mismo.

· Reserve tiempo para pensar y buscar soluciones que:

* Favorezcan los intereses compartidos.

* Concilien creativamente los intereses diferentes.

* Inventen opciones de beneficio mutuo.

COMO INVENTAR OPCIONES CREATIVAS?

1.Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas.

· Separar lo creativo de lo crítico

· Separar el proceso de imaginar posibles decisiones, del proceso de seleccionar entre ellas.

· Invente opciones solo.

· Busquen colegas o amigos para crear una tormenta o lluvia de ideas.

Solo crear ideas, no evaluarlas o jusgarlas.

· Piense en la posibilidad de una tormenta de ideas con la otra parte.

*Se produce ideas que tiene en cuenta lo intereses de todos los asociados.

*Crea un clima de solución común de problemas.

*Cada una de las partes toma conciencia de las preocupaciones de la otra.

2. AMPLIAR OPCIONES EN DISCUSIÓN EN VEZ DE BUSCAR UNA UNICA RESPUESTA.

· Crear un buen número de ideas diferentes que a usted y la otra parte podrán utilizar mas tarde en la negociación y entre las cuales se pueden seleccionar

· Mire a través de los ojos de varios expertos ( profesionales o disciplinas).

· Invente acuerdos de diferente intensidad.

· Cambie el alcance del acuerdo propuesto, fraccione el problema en unidades más pequeñas o quizás más manejables.

3. BUSQUE EL BENEFICIO MUTUO EVITE PERDIDAS CONJUNTAS Y LA POSIBILIDAD DE GANANCIAS PARA AMBOS.

· Identifique los intereses comunes.

*Los intereses comunes están latentes en cualquier negociación.

Tenemos un interés común en la preservación de nuestra relación?.

Qué oportunidades se presentan en el futuro para ambos ?

Cuáles serán los costos para ambos si las relaciones se rompen?.

*Los intereses comunes son oportunidades, no milagros.

Haga lo concreto y orientado hacia el futuro.

*La insistencia en los intereses comunes pueden hacer que la negociación sea más fácil y amistosa.

· COMPLEMENTE LOS INTERESES DIFERENTES, LAS DIFERENCIAS PUEDEN LLEVAR A UNA SOLUCION.

*Creencias diferentes.

*Diferentes valoraciones de tiempo.

*Previsiones diferentes.

· PREGUNTE QUE PREFIERE, INVENTE VARIAS OPCIONES IGUALMENTE ACEPTABLES PARA USTED Y PEDIRLE A LA OTRA PARTE QUE PREFIERE.

· HAGA QUE SEA FÁCIL PARA ELLAS “OFRESCA ALGO Y YO LE DIRE SI ES SUFICIENTE”.

Prepare borradores, versiones sencillas de acuerdos.

Trate de presentar propuesta teniendo en cuenta declaraciones de la otra.

No influya en otros mediante amenazas y advertencias sobre lo que sucederá, si ellos no deciden lo que nosotros queremos los ofrecimiento son mas efectivos.

IV. LOS CRITERIOS.

Cuando no hay flexibilidad, ni alguna de las personas ceden, se debe insistir en que el resultado de negociar el conflicto se basa en algún criterio objetivo. Sea abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas.

· Cuando los intereses son opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener resultado favorable, sencillamente siendo TERCO.

· Cuando el negociador insiste, en que lo que el otro dice no es suficiente, propone que el acuerdo debe entonces reflejar algún criterio justo, independiente de la voluntad de cada parte.

· Criterios de equidad eficiencia o respaldo científico. La opinión de un experto .

· Criterios de ley: Constitución Nacional - Códigos Decretos - Tratados Internacionales - Protocolos - Pactos, etc.

· Prácticas usuales de la comunidad.

· Experiencias pasadas.

· Reduce el número de compromisos de cada parte.

· OTROS PROCEDIMIENTOS.

*Permitir que otra persona desempeñe un papel decisivo en una decisión conjunta.

*El juicio de un experto, para que asesore o decida.

*Pedirle a un mediador que les ayude a llegar a una decisión.

*Someter el problema a un árbitro, para que tome una decisión autorizada y obligatoria.

COMO SE PUEDE PROCEDER A NEGOCIAR CON CRITERIOS?

.

1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios.

En qué se basa usted?... Acuerdos sobre principios.

2. Sea razonable y escuche razones, llegar a la negociación con una mente abierta.

3. Nunca ceda ante la presión.

Soborno - amenazas - manipulación.

SI, PERO...

1. Qué pasa si ellos son más poderosos?

Encuentre su MAAN:

Mejor alternativa a un acuerdo negociado.

Usted puede cumplir dos objetivos.

· PROTEGERSE.

*Costos mínimos: definir por anticipado el peor de los resultados aceptables. Este mínimo no se puede cambiar en contra.

El mínimo inhibe la imaginación.

* Su MAAN es la mejor alternativa.

*Tener suficientes alternativas y opciones de acuerdo.

*Ser optimista sobre las consecuencias al lograr algún acuerdo.

* No estar demasiado comprometido con un acuerdo.

* No ser pesimista si las negociaciones fracasan. Siempre debe tener a mano su MAAN.

* Vacilar en la exploración de otras alternativas.

* Evite enfrentarse con la pregunta sobre que hacia si no se logra un acuerdo.

* Aunque tenga su MAAN, busque un acuerdo mejor que éste, es decir, formule un sistema de alarma, que le permita conceder una tregua y reexaminar la situación, aquí pueden apelar a un mediador.

· UTILIZAR AL MAXIMO SUS VENTAJAS.

Protegerse contra un acuerdo desventajoso es una cosa; utilizar al máximo sus ventajas para lograr un buen acuerdo, es otra. Cómo se logra? La respuesta esta en su MAAN.

*Mientras mejor sea su MAAN , mayor será su poder.

CÓMO ENCONTRAR POSIBLES MAAN?

1. Inventar una lista acciones que se podrían realizar en caso de un acuerdo.

2. Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en opciones prácticas.

3. Seleccionar la mejor de las opciones.

MIENTRAS MEJOR SEA SU MAAN.

* Mejor será su habilidad para mejorar los términos de cualquier acuerdo negociado.

* Tendrá más confianza durante el proceso de negociación si sabe lo que hará en caso de no lograr un acuerdo.

* Es más fácil suspender la negociación si usted sabe para dónde va.

Esto le permite mayor energía para presentar sus intereses y la base sobre la cuál cree que puede lograrse un acuerdo.

* Tenga en cuenta el MAAN de la otra parte, puede darse un acuerdo equitativo entre las partes o la posibilidad de explorar otras posibilidades antes de llegar a un acuerdo.

QUÉ PASA SI ELLOS NO ENTRAN EN JUEGO ?

Existen 3 estrategias.

1. Centrarse en lo que usted puede hacer, las personas - los intereses - las opciones - los criterios.

Principios y no posiciones.

2. Concentrarse en lo que ellos pueden hacer, dirigiendo la atención a los méritos - intereses - criterios, no a las posiciones.

( JUJITSU DE LA NEGOCIACION). Evitar el ciclo de la acción y la reacción, confrontación directa entre su fuerza y la de ellos.

Alguna maniobra a utilizar puede ser:

· No ataque la posición del otro, analice sus principios.

· No defienda sus propias ideas, pida que lo critiquen y asesoren.

· Haga preguntas y no declaraciones.

· Convierta un ataque contra usted en un ataque al problema. Deje que ellos se desahoguen.

· Utilice el silencio, ante propuestas poco razonables o ataques injustificados.

QUÉ PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?.

Existen tácticas y trucos, que van desde las mentiras y la violencia psicológica, hasta varias formas de tácticas de presión. Pueden ser ilegales, no éticas o simplemente desagradables. Son las llamadas NEGOCIACIONES SUCIAS.

Se reacciona frente a ellas así :

*Tolerando. Se espera lo mejor y se queda callado.

* Responder con las mismas armas.

· Si exige demasiado, ofrezca poco.

· Si lo engañan, usted también engaña.

· Si lo amenazan usted también amenaza.

· Le mienten, usted también hágalo con mentiras.

· Haga explícita la táctica.

Al final una de las partes se rinde o con mucha frecuencia se rompe la negociación.

ALGUNAS TACTICAS ENGAÑOSAS.

· Engaño deliberado.

* Información falsa.

* Autoridad ambigua.

* Intenciones dudosas.

· Guerra psicológica.

Destinada a hacerlo sentir incómodo, para exigirle la terminación de una negociación en forma más rápida.

* Situaciones tensas: Sitios exigidos, ruidos, temperaturas, sitios donde no se puede consultar en privado, sitios sin canales de comunicación.

* Ataques personales con comunicaciones en forma de verbal y no verbal, ataques a su forma de vestir, status, haciéndolo esperar.

* El juego del bueno y el malo.

El malo lo humilla, amenaza, utiliza armas.

El bueno le ofrece disculpas por el otro, le ofrece comodidad, etc.

El resultado... que diga todo lo que sabe.

Amenazas personales, a la familia, a la empresa, etc.

· PRESIONES.

Las que se utilizan para que una de las partes haga concesiones.

* Negativa a negociar.

* Exigencias exageradas.

* Demoras premeditadas.

* Tácticas de atrincheramiento.

* Exigencias crecientes.

* Tómelo o déjelo.

ESTA USTED EN CONDICIONES DE SER UN MEDIADOR EN LA NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS...

CARLOS ARTURO HENAO

c.c 10.081.802

BIBLIOGRAFÍA. SI...DE ACUERDO COMO NEGOCIAR SIN CEDER (ROGER FISHER Y WILLIAM URY EDITORIAL NORMA.1985.